Die Einsamkeit der Mittleren.

Die schwierigsten Rollen befinden sich nicht an der Spitze und nicht an der Basis. Sondern dazwischen. Dort, wo Menschen Erwartungen miteinander verbinden müssen, die sich nicht (vollständig) miteinander vereinbaren lassen.

Am Morgen spricht sie über Budgets. Eine Stunde später erklärt sie einem Team, weshalb etwas nicht umgesetzt werden kann, das sie selbst für sinnvoll hält. Am Mittag beruhigt sie einen Kunden. Am Nachmittag nimmt sie an einer Sitzung teil, in der über Ziele gesprochen wird, deren Auswirkungen sie später auffangen muss. Am Abend fragt jemand, wie es ihr eigentlich geht. Sie antwortet kurz. Nicht weil sie keine Antwort hätte. Sondern weil sie den ganzen Tag damit beschäftigt war, die Antworten anderer zusammenzuhalten.

Wir stellen uns die Mitte als Verbindung vor. Oben wird entschieden. Unten wird umgesetzt. Und dazwischen koordiniert. So sehen Organigramme aus. Nur die Wirklichkeit ist komplizierter. Die Mitte verbindet nicht nur. Sie nimmt vor allem Spannung auf.

Sie ist der Ort, an dem Erwartungen aufeinandertreffen, bevor sie sichtbar werden. Der Ort, an dem Unzufriedenheit zuerst landet. Der Ort, an dem Widersprüche vorübergehend bewohnbar gemacht werden.

Menschen in solchen Rollen leiten Informationen nicht einfach weiter. Sie übersetzen. Nach oben sprechen sie über Zahlen, Risiken und Ergebnisse. Nach unten über Machbarkeit, Belastung und Alltag. Nach aussen über Verlässlichkeit. Nach innen häufig genug über gar nichts mehr. Das Interessante daran ist, dass die Beteiligten selten unvernünftig sind. Die Eigentümer wollen Wirtschaftlichkeit. Die Mitarbeitenden faire Bedingungen. Die Kunden Qualität. Die Öffentlichkeit Zugänglichkeit. Die Vorgesetzten Resultate.

Jede dieser Erwartungen lässt sich begründen. Jede für sich mag Sinn ergeben. Die Schwierigkeit beginnt dort, wo sie gleichzeitig gelten. Organisationen sprechen gerne über Zielkonflikte. In der Praxis werden diese an Personen delegiert. Nicht bewusst oder böswillig. Doch wirksam. Die gleiche Stelle erhält dann Aufgaben, die sich gegenseitig begrenzen, wenn nicht widersprechen.

Sei präsent, aber effizient. Führe klar, aber partizipativ. Verändere, aber verunsichere niemanden. Spare Kosten, aber halte die Qualität. Übernimm Verantwortung, aber bleibe innerhalb der Vorgaben. Wer solche Anforderungen liest, erkennt möglicherweise keinen Widerspruch. Wer sie täglich erfüllen soll, schon.

Viele Menschen in mittleren Positionen tragen Verantwortung für Dinge, über die sie kaum verfügen können. Sie sollen Probleme lösen, deren Ursachen ausserhalb ihres Einflussbereichs liegen. Sie sollen Entscheidungen vertreten, die sie nicht allein getroffen haben. Sie sollen Folgen erklären, die sie nicht vollständig steuern konnten.

Von aussen betrachtet wirkt das wie Führung.
Von innen aber ähnelt es eher Vermittlung.

Und Vermittlung hat ein Problem. Sie wird erst sichtbar, wenn sie scheitert. Wenn ein Konflikt nicht eskaliert, spricht niemand darüber. Wenn Missverständnisse vermieden werden, erscheint das selbstverständlich. Wenn unterschiedliche Interessen für eine gewisse Zeit nebeneinander bestehen können, gilt das selten als Leistung. Dabei ist genau diese Arbeit anspruchsvoll.

Jemand muss zuhören, ohne jede Kritik weiterzugeben. Jemand muss Entscheidungen vertreten, ohne jede Entscheidung zu lieben. Jemand muss Loyalität zeigen, ohne zum Sprachrohr einer einzigen Seite zu werden. Jemand muss verstehen, ohne immer einverstanden zu sein. Das steht in keinem Stellenbeschrieb. Es gehört dennoch zum Alltag von Führungs- und Vermittlungsrollen.

Das erklärt eine besondere Form von Einsamkeit.
Die Einsamkeit des ständigen Dazwischenseins.

Diese Menschen führen viele Gespräche. Manchmal mehr als alle anderen. Sie sitzen in Sitzungen, Telefonaten, Abstimmungen, Gesprächen auf dem Gang, kurzen Austauschen zwischen Tür und Angel. Und trotzdem fehlt oft was. Ein Gespräch, das nicht durch die Rolle bestimmt ist. Ein Ort, an dem nicht gleichzeitig vertreten, schützen, erklären oder abwägen nötig ist. Ein Satz, der nicht sofort Folgen hat.

Wer viel Verantwortung trägt, entwickelt eine hohe sprachliche Disziplin. Man lernt, was gesagt werden kann. Was noch nicht gesagt werden darf. Welche Information wohin gehört. Welche Zweifel intern bleiben müssen. Welche Konflikte nicht weitergetragen werden sollten. Das ist Teil der Professionalität. Und es erzeugt einen Nebeneffekt.

Je besser jemand seine Rolle erfüllt, desto kleiner kann der Raum werden, in dem er nicht in dieser Rolle spricht. Organisationen reagieren auf diese Situation oft mit Personalisierung. Dann heisst es, jemand sei zu wenig präsent. Zu wenig entscheidungsfreudig. Zu wenig teamnah. Zu teamnah. Zu wenig strategisch. Zu visionär. Zu wenig loyal. Zu wenig sichtbar. Manchmal stimmt das. Und manchmal nicht.

Manchmal wird einer Person etwas zugeschrieben, das eigentlich aus der Konstruktion der Rolle entsteht.

Nicht jede schwierige Stelle wird durch die falsche Person schwierig. Manche Stellen sind schwierig gebaut, angelegt. Sie enthalten Erwartungen, die sich nicht vollständig erfüllen lassen. Nicht durch eine Person. Und sie verlangen die gleichzeitige Vertretung mehrerer Wahrheiten. Sie erwarten Klarheit an Orten, an denen die Organisation selbst keine Klarheit hergestellt hat. Das bedeutet nicht, dass solche Rollen unmöglich sind.

Viele füllen sie über Jahre hinweg beeindruckend aus. Mit grosser Professionalität. Mit erstaunlicher Geduld. Vielleicht lohnt es sich trotzdem, genauer hinzusehen. Nicht nur auf die Personen. Auch auf die Rollen. Denn wenn jemand geht, wird häufig über die Person gesprochen. Seltener über die Lage, in der sie sich befand. Dabei beginnt das Verständnis genau dort. Nicht bei den Eigenschaften eines Menschen. Sondern bei den Widersprüchen, die er für andere eine Zeit lang getragen hat.