Besetzt.

In Teams werden Rollen nicht nur verteilt: Manche werden abgeladen.

In der Sitzung entsteht ein Konflikt. Noch bevor er richtig sichtbar wird, greift dieselbe Person ein wie immer. Sie fasst zusammen, übersetzt, beruhigt. Sie versteht beide Seiten und findet einen Satz, mit dem das Gespräch weitergehen kann. Das Team ist erleichtert; Gut, dass sie das kann.

Ein anderer äussert Zweifel. Auch das tut er nicht zum ersten Mal. Er entdeckt Risiken, bevor andere sie sehen, stellt unangenehme Fragen und erinnert daran, was beim letzten Mal schiefging. Das Team verdreht die Augen. Er ist eben schwierig.

Eine bringt ständig neue Ideen ein. Einer kümmert sich darum, dass etwas daraus wird. Eine mahnt zur Vorsicht. Einer sagt, was niemand sagen will. Und jemand macht einen Witz, kurz bevor es ernst werden könnte.

Mit der Zeit werden aus wiederkehrenden Beiträgen feste Rollen. Aus der Person, die vermittelt, wird die Vermittlerin. Aus dem Gschpänli, das widerspricht, wird der Kritiker und aus jemandem, der in einer angespannten Situation für Leichtigkeit sorgt, der Unterhalter. Und dann fängt die Rolle nicht mehr an, zu beschreiben, was jemand gerade tut, sondern sie beschreibt, wer jemand im Team ist.

Kann praktisch sein: Teams brauchen Verlässlichkeit, unterschiedliche Fähigkeiten und eine gewisse Arbeitsteilung. Nicht jede Aufgabe muss bei jeder Sitzung neu verteilt werden. Eine Buchhalterin muss nicht zur Abwechslung die IT betreuen und der Programmierer nicht periodisch den Jahresabschluss erstellen.

Fachliche Zuständigkeit aber ist nicht dasselbe wie eine soziale Rolle.

Wer protokolliert, übernimmt eine Aufgabe. Wer immer beruhigen muss, übernimmt etwas vom Team. Die informellen Rollen einer Gruppe entstehen nicht durch einen bewussten Entscheid. Niemand beschliesst offiziell, wer künftig die Spannungen trägt, wer zweifeln darf oder wer für Zuversicht zuständig ist. Die Verteilung ergibt sich. Eine Person kann etwas gut, tut es mehrmals und wird bald dafür erwartet. Die anderen nennen es Stärke, möglicherweise ist es aber bereits eine Festlegung. Denn jede dauerhaft besetzte Rolle entlastet die anderen.

Solange einer zuverlässig widerspricht, müssen die übrigen ihre eigenen Zweifel nicht aussprechen. Sie können ihn für pessimistisch halten und sich selbst für konstruktiv. Solange eine vermittelt, müssen die anderen nicht lernen, einen Konflikt auszuhalten. Sie können scharf formulieren und darauf vertrauen, dass jemand die Folgen mildert. Solange einer für Stimmung sorgt, darf das Team übergehen, was bedrückt. Solange eine alles organisiert, können die anderen sich für spontan halten. Und solange jemand als schwierig gilt, lässt sich ein Teil der Schwierigkeiten bei ihm unterbringen.

Die Person trägt dann nicht nur ihre Rolle. Sie trägt etwas, das zum ganzen Team gehört.

Das zeigt sich, sobald sie sich anders verhält. Wenn die Vermittlerin selbst wütend wird, reagiert die Gruppe irritiert. Wenn der Kritiker plötzlich eine gewagte Idee vertritt, nimmt man sie ihm nicht recht ab. Wenn die stets Verlässliche eine Aufgabe ablehnt, gilt das nicht als einzelne Entscheidung, sondern als Veränderung ihres Wesens. «So kennen wir dich gar nicht.» Der Satz klingt interessiert, ist aber eher eine Grenzkontrolle, die die Person daran erinnern soll, welche Version von ihr im Team vorgesehen ist.

Auch vermeintlich positive Rollen können eng werden. Wer immer vernünftig ist, darf schwer impulsiv sein. Wer für Zuversicht steht, bekommt wenig Raum für Zweifel. Wer als kreativ gilt, muss laufend Einfälle produzieren und wird bei nüchterner Ausführung kaum gesehen. Eine zugeschriebene Stärke kann zur Zuständigkeit werden, und eine Zuständigkeit zur Pflicht.

Deshalb genügt es nicht, dass ein Team verschiedene Rollen besitzt. Entscheidend ist, ob diese Rollen sich bewegen dürfen.

Kann die stille Person ein Gespräch führen? Kann die Führungskraft folgen? Darf der Skeptiker Hoffnung formulieren, ohne unglaubwürdig zu wirken? Darf die Vermittlerin einen Konflikt beginnen? Kann jemand, der bisher getragen wurde, einmal andere tragen?

Rotation bedeutet dabei nicht, jede Funktion schematisch weiterzureichen. Teams müssen nicht konstant Theater spielen und ihre Rollen nach Plan tauschen. Es geht um etwas viel Grundsätzlicheres: Darf eine Funktion von mehr als einer Person übernommen werden? Und darf ein Mensch mehr sein als die Funktion, die er bisher zuverlässig erfüllt hat?

Wo das nicht möglich ist, wird Stabilität zu Starrheit.

Das Team scheint eingespielt, weil alle wissen, was voneinander zu erwarten ist. Tatsächlich kann es von seiner eigenen Besetzung abhängig geworden sein. Fällt eine Person aus, fehlt nicht nur ihre Arbeit. Es fehlt plötzlich der Widerspruch, die Vermittlung, die Ordnung oder die Erlaubnis, einen unangenehmen Gedanken auszusprechen. Und spätestens dann wird sichtbar, dass die Fähigkeit nie dem Team gehört hat, sonder sie war bei jemandem deponiert.

Eine Rolle sollte einem Team zur Verfügung stehen. Nicht ein Mensch einer Rolle.