Effizienz beantwortet nicht die Frage, wohin.

Organisationen können hervorragend darin werden, ihre Ziele zu erreichen. Das aber sagt nichts darüber aus, ob es die richtigen sind. Führung beginnt dort, wo nicht alleine gefragt wird, wie etwas besser funktioniert, sondern wozu es überhaupt noch getan wird.

Excel kennt keine Richtung. Es kann zeigen, was wächst. Was schrumpft. Wo Kosten entstehen. Welche Ziele erreicht wurden und welche nicht. Wertvoll. Aber keine Zahl entscheidet, was wichtig ist.

Organisationen verbringen viel Zeit damit, ihre Leistung zu verbessern. Prozesse werden optimiert. Zuständigkeiten geklärt. Kennzahlen definiert. Systeme eingeführt. Abweichungen analysiert. Das Problem beginnt, wenn niemand mehr fragt, wohin diese ganze Verbesserung führt.

Man kann einen Prozess beschleunigen, der längst keinen Sinn mehr ergibt. Man kann ein Produkt erfolgreicher verkaufen, das niemand mehr braucht. Man kann Mitarbeitende auf Ziele verpflichten, die vor drei Jahren beschlossen wurden und heute niemand mehr erklären kann. Und man kann jedes Quartal bessere Zahlen vorlegen, während sich draussen die Welt verändert.

Keine Frage gegen Zahlen, aber eine nach ihrer Grenzen. Kennzahlen beschreiben, was wir zu messen beschlossen haben. Sie machen bestimmte Entwicklungen sichtbar und andere unsichtbar. Je stärker eine Organisation nach ihnen gesteuert wird, desto grösser wird darum die Gefahr, dass das Messbare mit dem Wichtigen verwechselt wird. Führung muss diese Verwechslung unterbrechen können.

Dafür braucht es nicht zwingend die grosse Vision. Und genau diese Vorstellung ist Teil des Problems: Eine Person sieht die Zukunft und alle anderen folgen ihr.

Aber Richtung kann auch anders entstehen. Aus Beobachtung und Widerspruch, dem, was Kundinnen nicht mehr kaufen, aus Mitarbeitenden, die eine Entwicklung früher sehen als die Geschäftsleitung, gesellschaftlichen Veränderungen oder aus einer Irritation, die in keinem Monatsbericht auftaucht. Führung muss die Zukunft nicht kennen. Aber sie muss Räume schaffen, in denen bemerkt werden kann, dass die bisherige Richtung nicht mehr stimmt.

Das ist schwieriger als Optimierung. Optimierung arbeitet mit dem, was bereits entschieden wurde. Richtung verlangt, Entscheidungen wieder infrage stellen zu können. Lautet deshalb die wichtigste Führungsfrage nicht «Wie werden wir besser?», sondern, «Warum gehen wir eigentlich noch hierhin»?

Was optimieren Sie gerade, ohne noch zu fragen, ob es überhaupt in die richtige Richtung führt?