Nochmals.

Mal angenommen, Sie würden Ihr Unternehmen heute nochmals gründen. Mit allem, was Sie inzwischen über Ihre Kunden, Ihren Markt und künstliche Intelligenz wissen. Aber ohne Stellenplan, ohne bestehende Prozesse und vorerst ohne Rücksicht auf Zuständigkeiten: Wie viel würden Sie genauso bauen?

Ich bin alt genug, um mich an die Welt vor dem Internet zu erinnern. Dann wurde es kommerziell. Internetcafés und Websites entstanden, E-Mails ersetzten Briefe und später auch Gespräche. Wissen, Handel, Werbung, Medien, Beziehungen und schliesslich wanderte ein beträchtlicher Teil unseres Alltags ins Netz.

Danach kamen weitere Technologien, die als Revolution angekündigt wurden. Die Blockchain soll das Vertrauen neu organisieren. Mobilität soll autonom werden. Und das Smartphone hat en passant grundlegend verändert, wie wir arbeiten, einkaufen, reisen, kommunizieren und uns in der Welt bewegen.

Nun die artifizielle Intelligenz.

Nur: Nicht jede angekündigte Revolution wird eine. Manche Technologien verändern die Welt. Andere unsere Erwartungen an sie. Bei AI lässt sich das endgültige Urteil weiterhin nicht fällen. Wer heute bereits genau weiss, was sie in zehn Jahren bedeuten wird, erzählt die Zukunft, als wäre sie Vergangenheit. Ich weiss nur, was sie in meiner eigenen Arbeit bereits verändert hat.

Seit einigen Jahren befasse ich mich damit und arbeite intensiv mit ihr. Als Anwender und Denker, nicht als Programmierer. Ich schreibe mit ihr, strukturiere, recherchiere, vergleiche, elaboriere, fantasiere, verwerfe, gestalte und prüfe. Manche Arbeit wird schneller und andere wird mir überhaupt erst möglich. Und einiges, was technisch überzeugend aussieht, erweist sich bei näherem Hinsehen als selbstbewusst vorgetragener Schwachsinn. Das gehört dazu.

Mit meinen Freunden diskutiere ich regelmässig, was geschieht, wenn künstliche Intelligenz nicht mehr nur auf einzelne Fragen antwortet, sondern als Agent oder Bot ganze Abfolgen von Aufgaben übernimmt. Eine Anfrage kommt herein, Informationen werden geprüft, ein Entwurf entsteht, eine Freigabe wird eingeholt und der Vorgang wird dokumentiert.

Was bisher durch mehrere Hände, Programme und Zuständigkeiten lief, wird von einem System koordiniert. Nicht fehlerfrei und bislang nicht überall. Und schon gar nicht ohne Verantwortung. Aber oft genug, um eine unternehmerische Frage auszulösen. Zunächst lautet sie: «Was können wir automatisieren?» Naheliegend, aber möglicherweise die falsche.

Denn sie behandelt das bestehende Unternehmen als gegeben. Die heutigen Abteilungen, Stellen, Prozesse, Hierarchien und Schnittstellen bleiben bestehen. Man sucht innerhalb dieser Struktur nach Aufgaben, die künstliche Intelligenz schneller oder günstiger erledigen kann. Der Betrieb bleibt derselbe und wird effizienter. Das kann sinnvoll sein. Es kann aber auch bedeuten, dass man einen historisch entstandenen Umweg automatisiert.

Ein unsinniger Prozess wird durch künstliche Intelligenz nicht sinnvoll. Er wird nur schneller unsinnig.

Deshalb muss die Frage früher beginnen: Was würden wir überhaupt noch tun, wenn wir dieses Unternehmen heute gründeten, welche Leistung anbieten und was müssten wir dafür wirklich können? Welche Arbeit wäre notwendig? Welche Entscheidungen müssten Menschen treffen, wo braucht es Erfahrung, Beziehung, Urteil und Verantwortung? Und was könnte eine Maschine vorbereiten, ausführen oder überwachen? Welche Abteilungen würden entstehen? Welche nicht? Und warum gibt es die heutigen überhaupt?

Das sind keine Fragen nach einem neuen Werkzeug. Es sind Fragen an das Unternehmen selbst. Organisationen werden nicht auf einen Schlag entworfen. Sie entstehen über Jahre. Sie wachsen. Manche wuchern. Eine Stelle wird geschaffen, weil ein Kunde etwas Besonderes verlangt. Dann kommt eine zweite Person hinzu, weil die erste überlastet ist. Oder: Eine Excel-Liste bleibt bestehen, weil niemand mehr genau weiss, was ohne sie passieren würde. Oder: Jemand übernimmt eine zusätzliche Aufgabe, weil sie es kann. Jahre später gehört diese Aufgabe zu seiner Stelle, obwohl niemand sie je bewusst dort angesiedelt hat.

Ein Team entsteht um eine Person. Eine Abteilung um ein Problem. Ein Prozess um eine Ausnahme. Was provisorisch begann, wird Gewohnheit. Was Gewohnheit wurde, erhält einen Namen. Und was einen Namen hat, bekommt ein Kästchen im Organigramm. Dann erscheint es unverzichtbar.

Organisationen werden nicht nur aufgebaut.
Sie lagern sich ab.

In diesen Ablagerungen steckt viel Wertvolles. Erfahrung, Improvisationsfähigkeit, Kundenwissen, Beziehungen, Antworten auf Schwierigkeiten, die in keinem Prozesshandbuch stehen. Manches, was umständlich aussieht, verhindert einen Fehler, den die Mitarbeitenden noch kennen und die Führungskräfte längst vergessen haben. Nicht jeder historisch gewachsene Ablauf ist eine überholte Gewohnheit. Manche Umwege sind geronnene Erfahrung. Andere nur noch Umwege. Das Problem ist, dass man ihnen ihre Herkunft nicht ansieht.

Ein Prozess kann aussehen wie notwendige Sorgfalt und in Wahrheit nur fortgeführt werden, weil niemand mehr den Mut hat, ihn infrage zustellen. Eine Zuständigkeit kann aussehen wie klare Verantwortung und vor allem dem Schutz eines Einflussbereichs dienen. Eine Abteilung kann eine unverzichtbare Leistung erbringen oder hauptsächlich die Folgen einer anderen Abteilung verwalten.

Solange die technischen Möglichkeiten weitgehend dieselben bleiben, muss diese Unterscheidung nicht getroffen werden. AI aber macht die Ablagerungen sichtbar. Nicht, weil sie weiss, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen sollte. Denn das weiss sie nicht.

Sondern weil plötzlich Dinge möglich werden, die bei der Entstehung der Organisation nicht möglich waren.

Damit verliert die heutige Form ihre Selbstverständlichkeit. Für Eigentümerinnen und Eigentümer kann das schmerzhaft sein. Die bestehenden Abläufe sind nicht bloss eine Struktur. Sie haben diese Strukturen mitaufgebaut. Sie haben die richtigen Menschen gesucht, Verantwortlichkeiten geschaffen, Fehler korrigiert und aus einem kleinen Betrieb ein funktionierendes Unternehmen gemacht. Was heute historisch gewachsen heisst, war gestern oft eine unternehmerische Leistung.

Die Frage, ob man es noch einmal genauso bauen würde, kann deshalb wie eine Kritik am Lebenswerk klingen.

Sie ist keine. Eine Lösung kann richtig gewesen sein und trotzdem ihre Zeit gehabt haben. Die Vergangenheit wird nicht falsch, nur weil die Zukunft andere Möglichkeiten eröffnet. Unternehmerische Leistung zeigt sich nicht darin, dass jede frühere Entscheidung für immer richtig bleiben muss. Sie zeigt sich auch in der Fähigkeit, die eigene Schöpfung noch einmal zu betrachten, ohne sie deshalb zu verleugnen.

Schwierig wird es dort, wo Prozesse nicht mehr von Identität zu trennen sind. Wenn die Buchhaltung seit zwanzig Jahren auf eine bestimmte Weise arbeitet, ist diese Arbeitsweise nicht nur ein Ablauf. Sie ist Teil des beruflichen Selbstverständnisses jener, die sie beherrschen. Wer alles über einen Vorgang weiss, besitzt nicht nur Wissen, sondern auch Stellung, Sicherheit und Einfluss. Wenn jemand jede wichtige Offerte selbst prüft, ist das nicht bloss ein Kontrollschritt. Es bestätigt täglich die eigene Bedeutung für das Unternehmen.

Eine technische Veränderung greift deshalb immer in eine soziale Ordnung ein.

Wer einen Prozess verändert, verändert Zuständigkeiten. Wer Zuständigkeiten verändert, verändert Macht. Wer Macht verändert, berührt Identität. Das spricht oft genug gegen die Veränderung. Und es erklärt, weshalb sie sich nicht allein technisch planen lässt. Das Gedankenexperiment einer erneuten Gründung darf deshalb nicht mit einem Abbruchplan verwechselt werden. Es beantwortet (noch) nicht, wie der Weg vom heutigen zum möglichen Unternehmen aussehen soll.

Es leistet zunächst etwas anderes. Es trennt das Notwendige vom Gewohnten. Man beginnt nicht beim Organigramm, sondern bei der Leistung. Was versprechen wir unseren Kunden eigentlich und was müssen wir dafür zuverlässig leisten? Welche Entscheidungen bestimmen die Qualität und welche Fähigkeiten machen uns unverwechselbar? Welche Arbeit entsteht aus diesem Versprechen und welche entsteht nur, weil unser heutiges Unternehmen so organisiert ist, wie es organisiert ist? Erst danach wird die gedachte neue Organisation neben die bestehende gelegt. Und dort wird es interessant.

Vielleicht fehlt im heutigen Unternehmen etwas, das man bei einer Neugründung sofort schaffen würde. Vielleicht gibt es eine Fähigkeit, die über Jahre vernachlässigt wurde, weil sämtliche Kräfte im laufenden Betrieb gebunden waren. Vielleicht beschäftigt sich eine ganze Abteilung mit Arbeit, die in der neu gedachten Organisation gar nicht mehr entstehen würde. Vielleicht hängt eine zentrale Leistung an einer einzigen Person und erscheint nur deshalb als Prozess. Vielleicht stellt sich auch heraus, dass bestimmte menschliche Tätigkeiten wichtiger werden, sobald Maschinen mehr übernehmen können.

Das Gedankenexperiment liefert keinen fertigen Bauplan. Aber es erzeugt eine Differenz. Eine zwischen dem Unternehmen, das heute besteht, und jenem, das unter den heutigen Bedingungen entstehen könnte. Und dies ist die eigentliche Information. Sie zeigt, wo das Bestehende weiterhin überzeugt. Wo es nur noch fortgeschrieben wird. Wo etwas fehlt. Und wo eine technische Möglichkeit dazu verleitet, vorschnell etwas Wertvolles abzuschaffen.

Denn auch das gehört zur Prüfung: Nicht alles, was automatisiert werden kann, sollte automatisiert werden. Nicht alles, was von Menschen getan wird, ist deshalb menschlich wertvoll. Und nicht alles, was ineffizient erscheint, ist ohne Funktion.

Manchmal liegt der Wert einer Tätigkeit gerade darin, dass jemand innehält, nachfragt, widerspricht oder einen Vorgang nicht einfach weiterlaufen lässt. AI beantwortet diese Fragen nicht, sie verschärft sie. Sie nimmt uns manche technische Begrenzung und damit auch manche Ausrede. Wir können weniger leicht behaupten, ein Ablauf müsse so bleiben, weil er schon immer so funktioniert habe.

Dafür müssen wir genauer entscheiden, was wir erhalten wollen. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: «Was kann künstliche Intelligenz in unserem Unternehmen übernehmen?». Sie lautet vielmehr:

«Was für ein Unternehmen wollen wir mit diesen neuen Möglichkeiten sein?»

Erst danach kann entschieden werden, welche Arbeit bleibt, welche verschwindet und welche neu entsteht. Wie dieser Übergang mit den Mitarbeitenden gestaltet wird, die das heutige Unternehmen aufgebaut und möglich gemacht haben, ist keine Nebenfrage. Sie folgt aber erst der unternehmerischen Klärung. Wer das künftige Unternehmen nicht benennen kann, kann auch keinen ehrlichen Übergang dorthin gestalten.

Ein Unternehmen lässt sich auf der grünen Wiese neu denken. Umgebaut wird es auf bewohntem Grund. Dort stehen Menschen, Geschichten, Verdienste und Abhängigkeiten. Das ist kein Grund, alles zu lassen, wie es ist. Es ist der Grund, noch einmal hinzusehen.