Wer seine Organisation verachtet, erfährt wenig über sie.

Wer andere längst für unfähig hält, findet dafür überall Belege. Einwände werden dann zur Bestätigung und verlieren ihren Informationswert.

«Mal’wieder so typisch für diesen Laden.» Der Satz fällt, als ein Team meldet, dass der neue Termin nicht zu halten sei. Die Geschäftsleiterin fragt nicht, was fehlt. Sie kennt das schon. Immer Bedenken, immer Gründe, weshalb etwas nicht geht. Genau deshalb müsse sich hier endlich etwas ändern.

Vielleicht hat sie recht. Vielleicht wehrt sich das Team gegen eine Veränderung, die längst nötig wäre. Vielleicht fehlen aber auch zwei Personen, oder der versprochene Liefertermin wurde beschlossen, bevor jemand den Aufwand geprüft hat. Nach diesem Satz wird es schwieriger, das herauszufinden.

Verachtung macht aus unterschiedlichen Beobachtungen immer dieselbe Geschichte.

Wer widerspricht, ist bequem, wer schweigt, hat nichts beizutragen, wer zustimmt, hat endlich verstanden. Und dann gibt es kaum noch eine Reaktion, die das Urteil über die anderen verändern könnte. Selbst eine gelungene Arbeit gilt als Ausnahme oder als Ergebnis des eigenen Drucks.

Das wird nicht unbemerkt bleiben.

Wir hören, ob nach den Gründen gefragt wird oder ob das Urteil bereits feststeht. Wir erklären weniger. Manche versuchen, sich persönlich vom schlechten Ruf ihres Teams auszunehmen. Andere halten sich zurück. Die Führung erfährt zunehmend wenig und sieht darin den nächsten Beleg dafür, wie wenig von diesen Leuten kommt.

Dabei kann die Kritik an einer Organisation berechtigt sein, deren Abläufe unsinnig und Leistungen ungenügend sind, oder wenn Konflikte verschleppt werden. Wer Verantwortung übernimmt, muss das benennen und Konsequenzen ziehen können. Entscheidend ist, ob noch erkennbar bleibt, was genau nicht funktioniert.

Eine versäumte Zusage kann geprüft werden. Die Überzeugung, mit diesen Menschen sei grundsätzlich nichts anzufangen, erklärt bald alles. Besonders eng wird es, wenn die eigene Rolle in dieser Erklärung nicht mehr vorkommt.

Welche Vorgaben haben das Verhalten begünstigt? Wofür wurden Menschen bisher belohnt? Was geschah beim letzten Versuch, etwas anders zu machen? Solche Fragen entschuldigen nicht jedes Versäumnis, aber ohne sie wird womöglich das Verhalten bekämpft, das die Organisation selbst hervorbringt.

Man muss seine Organisation nicht mögen, um sie zu führen. Man sollte noch herausfinden wollen, weshalb etwas geschieht. Sonst steht die Antwort schon fest, bevor jemand zu sprechen beginnt.

Bei welchem Menschen oder Team wissen Sie schon vor dem Gespräch, woran es liegt, und was erfahren Sie deshalb nicht mehr?