Eine Person spaltet das Team, bindet die Führung und produziert einen Konflikt nach dem anderen. Trotzdem bleibt sie: Sie arbeitet einfach gut. Und ohne sie, heisst es, gehe es nicht.
Alle gehen wie auf Eiern. Vor Sitzungen wird überlegt, wie man etwas formulieren muss, damit sie sich nicht angegriffen fühlt. Und nach ihnen rekonstruiert, was sie mit einer Bemerkung, einem Blick, einem Verhalten gemeint haben könnte. Informationen werden vorsichtig weitergegeben, Entscheidungen vertagt und Kolleginnen und Kollegen sprechen nicht mehr offen miteinander, weil niemand weiss, was später bei wem ankommt. Ein Teil des Teams stellt sich hinter sie, ein anderer zieht sich zurück, dazwischen wächst das Misstrauen. Die meisten Konflikte drehen sich um dieselbe Person, einige gehen direkt von ihr aus, andere entstehen, weil alle Übrigen inzwischen auf das reagieren, was sie als Nächstes tun könnte.
Die Führung weiss längst, dass etwas nicht mehr stimmt.
Sie führt Gespräche, trifft Vereinbarungen, formuliert Erwartungen, zeigt Verständnis, passt Zuständigkeiten an, nimmt Rücksicht, schafft Ausnahme um Ausnahme, sucht nach der nächsten Strategie. Braucht die Person mehr Anerkennung, mehr Verantwortung, weniger Verantwortung, ein anderes Büro, eine klarere Funktion, mehr Nähe zur Führung, weniger Kontakt mit bestimmten Kolleginnen und Kollegen, eine Weiterbildung, ein Coaching, noch ein Gespräch? Etwas wird sich doch finden lassen!
Nur wird die Person nicht zufriedener.
Die Führung beginnt, immer grössere Teile ihrer Aufmerksamkeit auf einen einzigen Menschen zu richten. Und nennt das Konfliktbearbeitung. Dabei ist längst etwas anderes geschehen: Die Organisation hat begonnen, sich um diese Person herum zu organisieren. Was als Rücksicht begonnen hat, ist zur Anpassung geworden. Was als Verständnis gemeint war, ist inzwischen Angst. Und was weiterhin als Führung bezeichnet wird, ist häufig nur noch der Versuch, die nächste Eskalation zu verhindern. Es wird erneut misslingen und trotzdem bleibt die Person, denn fachlich, heisst es, sei sie hervorragend. Sie kenne das Produkt und die Kundschaft. Sie weiss, wo etwas abgelegt ist, weshalb man es damals so entschieden hat, und wen man anrufen muss, wenn es am Freitagabend nicht funktioniert. Sie arbeitet viel, mehr als andere. Sie löst Probleme, die ohne sie niemand so schnell lösen könnte.
Sie ist unabkömmlich.
Das ist der Satz, mit dem die Führung ihre eigene Gefangenschaft beschreibt und sie gleichzeitig wie eine Auszeichnung klingen lässt, denn Unabkömmlichkeit ist keine besondere Stärke eines Menschen. Sie ist ein Versäumnis der Organisation. Wenn eine einzelne Person über Wissen verfügt, ohne das ein Betrieb kaum handlungsfähig ist, wurde dieses Wissen nicht ausreichend gesichert, geteilt und in Strukturen überführt. Wenn nur eine Person bestimmte Beziehungen führen kann, wurden diese Beziehungen privatisiert. Wenn Prozesse von der Anwesenheit eines einzelnen Menschen abhängen, sind es keine belastbaren Prozesse. Und wenn die Angst vor dem Weggang einer Person grösser ist als die Sorge um ein ganzes Team, hat sich das Verhältnis längst umgekehrt. Dann besitzt die Organisation das Wissen nicht mehr.
Die Person besitzt die Organisation.
Das ist nicht allein ihre Schuld. Vielleicht hat sie ja ihr Wissen angeboten, vielleicht wurde die Dokumentation immer wieder verschoben, vielleicht war die Führung froh, dass jemand Verantwortung übernahm, um die sich sonst niemand kümmern wollte, vielleicht wurde Effizienz belohnt, ohne danach zu fragen, auf welcher Abhängigkeit sie beruht, vielleicht galt die Person lange als schwierig, aber brillant, anspruchsvoll, aber wertvoll, anstrengend, aber eben zu gut.
Solche Zusätze können ein Verhalten jahrelang schützen. Sie erlauben es, fachliche Leistung und organisatorischen Beitrag miteinander zu verwechseln. Aber beides ist nicht dasselbe: Eine Person kann ausgezeichnete Arbeit leisten und der Organisation trotzdem erheblichen Schaden zufügen. Sie kann hohe Umsätze erzielen und gleichzeitig das Vertrauen zerstören. Sie kann jedes Detail eines Produkts kennen und gleichzeitig verhindern, dass andere handlungsfähig werden. Und: Sie kann Probleme lösen und fortlaufend neue erzeugen.
Ihre Leistung steht dann auf der einen Seite der Bilanz. Auf der anderen Fluktuation, Krankheit, Rückzug, Informationsverlust, verdeckte Konflikte, blockierte Entscheidungen und die Arbeitszeit einer Führung, die fast nur noch mit Eindämmung beschäftigt ist. Aber diese Kosten werden selten zusammengerechnet, sondern sie erscheinen verteilt. Ein Kündigungsschreiben hier, eine Krankmeldung dort, eine Sitzung, in der niemand mehr etwas sagt, oder eine gute Mitarbeiterin, die innerlich längst resigniert hat und gegangen ist.
Die Person arbeitet weiterhin gut, rundherum kaum noch jemand.
Und trotzdem suchen Organisationen oft nach einer weiteren Strategie. Klingt verantwortungsvoller als eine Kündigung? Man will ja alle Möglichkeiten ausgeschöpft haben und niemanden vorschnell aufgeben. Weder autoritär handeln, noch vor einem Konflikt davonlaufen. Das mag das (Auf-)Richtige sein, solange tatsächlich noch etwas bearbeitet wird.
Aber es wird dann falsch, wenn das Verfahren nur noch dazu dient, eine Entscheidung hinauszuschieben. Nicht jedes schwierige Verhalten verlangt nach einer Trennung und nicht jede unbequeme Person ist destruktiv. Widerspruch ist keinesfalls ein Fehlverhalten und Eigenwilligkeit keine Illoyalität. Ein Konflikt ist noch kein Beweis dafür, dass jemand nicht in ein Team gehört, und Beliebtheit ist kein Leistungskriterium.
Hier geht es um etwas anderes: um ein über längere Zeit sichtbares Muster, wiederholte Grenzüberschreitungen, Vereinbarungen, die nicht tragen, Konflikte, die nach jeder Klärung in anderer Form zurückkehren, ein Team, das seine Offenheit verliert, eine Führung, die nicht mehr führt, sondern beschwichtigt und um eine Person, deren Verbleib nur noch dadurch möglich ist, dass alle anderen sich fortlaufend einschränken.
Dann lautet die Frage nicht mehr: Welche Strategie haben wir noch nicht versucht? Sondern, weshalb ist diese Person noch hier? Und die Antwort kann unangenehm einfach sein: Weil niemand den Preis der Trennung tragen will. Also tragen ihn alle anderen. Tag um Tag.
Heute würde ich in einer solchen Situation nicht mehr endlos nach der nächsten Gesprächstechnik suchen. Ich sage: trennen.
Nicht aus Rache oder im Affekt und nicht, um eine Person nachträglich für alles verantwortlich zu machen, was in der Organisation schiefläuft. Sondern weil Führung auch bedeutet, einen gemeinsamen Arbeitsraum zu schützen. Eine Kündigung ist dabei kein Zaubertrick, sie stellt verlorenes Vertrauen nicht automatisch wieder her und sie bringt gegangenes Personal nicht magisch zurück. Aber sie beendet die tägliche Fortsetzung eines Musters, das anders nicht mehr zu beenden ist. Ob eine Kündigung ordentlich erfolgt oder eine sofortige Trennung überhaupt rechtlich möglich ist, lässt sich nicht als rhetorische Steigerung entscheiden. Das muss im konkreten Fall sauber beurteilt werden.
Die Führungsentscheidung davor bleibt dennoch dieselbe: Wir setzen diese Zusammenarbeit nicht fort. Und gleich danach beginnt die Arbeit, die zu lange aufgeschoben wurde: Das Team muss erfahren, was gesagt werden kann, ohne die ausscheidende Person öffentlich vorzuführen. Und die Führung muss sich einer unangenehmen Frage stellen:
Weshalb haben wir so lange zugesehen?
Man spricht in solchen Situationen gern vom faulen Apfel im Korb. Das Bild ist bequem. Es erklärt den Schaden durch die Beschaffenheit eines einzelnen Apfels. Und entlastet den Korb. Nur entscheidet ein Apfel nicht, wie lange er darin bleibt. Führung aber schon. Die Kündigung kommt spät. Das Versagen begann viel früher.
